En del av et prosjekts natur er at det gjennomføres kun den ene gangen. Større prosjekt gjentas sjeldent, mens mindre prosjekt som f.eks bygging av en standardisert enebolig gjentas med kun mindre variabler fra gang til gang. Svært få moderne eneboliger bygges nå on-site, de fleste er prekuttet eller prefabrikert etter maler hos leverandøren.

Det er derfor interessant å betrakte at de virkelig store prosjektene, der hvor variasjonene blir størst i kroner og øre, er de som også har størst risiko knyttet til seg. Forskning viser også at 9 av 10 megaprosjekter opplever budsjettsprekker (Flyvbjerg, Bruzelius og Rothengatter 2003). Å arbeide med prosjektlønnsomhet er derfor i stor grad en form for risikoarbeid, og som i alt annet risikoarbeid har det størst effekt å gjøre slike vurderinger i forkant av prosjektoppstart, og aller helst i konseptfasen av prosjektet.

Eksempler på megaprosjekter er byggingen av Yme plattformen, og jeg vil også trekke frem Oslofjordtunnellen som jeg tidligere har skrevet om på denne bloggen.

Prosjektlønnsomhet er IKKE det samme som å velge billigste løsning!! Mange oppdragsgivere virker å være hjernevasket på å skvise sine kontraktører på kostnad, men dette vil virke mot sin hensikt i de aller fleste tilfeller.

En vanlig tekst å finne i utlysningsteksten på offentlige anbud er "økonomisk mest fordelaktig". For mange betyr dette nettopp å finne den kvalifiserte tilbyder med lavest pris. Dette kan vi kalle for KOMFORT perspektivet, fordi det ikke kreves en bevisbyrde fra vedkommende som vurderer saken. Men, hva om vi ser prosjektet i et 30-50 års perspektiv? Hva om vi i regnestykket hadde lagt til ekstra kostnader knyttet til drift og vedlikehold i livsløpset?

God prosjektlønnsomhet får vi først ved å vurdere livsløpskostnader, samfunnsmessige gevinster, makrodrivere og konsekvenser av worst case scenarioer sammen med den direkte prosjektkostnaden.

Hovedproblemet med YME plattformen er valget av konseptløsning. Det ble valgt et såkalt MOPUstor konsept, Mobile Production Unit with Storage. Dette er en lagringstank direkte på havbunnen, 3 eller 4 tubulære legger og et plattform dekk som kan heises opp og ned på disse leggene. Denne løsningen er en såkalt fast-track og kostnadsbesparende løsning, men viste seg i YME tilfellet å ikke være tilstrekkelig robust til å takle værforholdene i Nordsjøen. Store bølger kan forårsake såkalt "ringing" i strukturen, vibrasjoner som over tid kan rive hele plattformen i filler.

Hovedproblemet med Oslofjord-tunnellen er at den ble designet med datidens tekniske krav, med forventninger om at den skulle vare langt inn i fremtiden. Resultatet er at den etter kun få års drift er utdatert for vanlig biltrafikk og stengt for tungtrafikk. Lokale politikere på begge siden av Oslofjorden begynner nå å snakke om at de vil ha en bro, eller i verste fall opprette fergetrafikk igjen.

Felles for begge disse prosjektene at de kan kalles mislykkede megaprosjekter.

Hvorfor skjer dette stadig, at den billigste løsningen der og da blir betraktet som den beste? Fenomenet kalles på engelsk for "The winners curse", og både Eurotunnellen og Wembley stadion er havnet i denne kategorien prosjekter, der billigste tilbyder stakk av med jobben. Eurotunnellen ble kraftig forsinket, over 80% dyrere en budsjettert og har problemer med air-condition systemet. Wembley ble forsinket med 5 år, og 36% dyrere enn forventet.

Professor Jon Lereim ved Handelshøyskolen BI forklarer dette bl.a med inkompetente ledere med manglende erfaring til å se det vide perspektivet. Slike beslutningstakere vil finne det vanskelig å argumentere for andre løsninger enn den billigste. Mange juniorer i organisasjonen vegrer seg for å ta opp utfordringer med sine ledere, av frykt for å miste jobben eller bli upopulære "whistleblowers".

Mange prosjektorganisasjoner finner det vanskelig å involvere driftsorganisasjoner i planlegging av prosjekter. Dette skyldes at prosjektet har en tendens til å bli dyrere når drift involveres. Dyrere vil si, at den direkte prosjektkostnaden (CAPEX) vil stige. Men, i 30 - 50 års perspektivet er det ingen tvil om at prosjektet vil dra nytte av den erfaringen som senior ressurspersoner fra drifts- eller operativt miljø kan tilføre.

Antagelig var det stor overvekt av strukturingeniører som stemte imot MOPUstor konseptet.

Antagelig var det mange brannmenn som stemte imot enkeltløp i Oslofjordtunnellen.

Vi vil derfor anbefale at det på departmentsnivå opprettes risikoanalytikere eller styrking av tilsvarende funksjoner, med spesielt ansvar for megaprosjekter og deres livsløpskost i et samfunnsperspektiv innenfor departementenes respektive ansvarsområder. Denne funksjonen bør ikke være politisk, men stab og kunne rapportere direkte til øverste ledelse. Denne instansen bør håndtere alle megaprosjekter, om de er statlig finansiert eller ikke.